本文摘要：我仍然在木村餐饮业的核心竞争力是什么，是环境、口味、食品安全还是服务？

我仍然在木村餐饮业的核心竞争力是什么，是环境、口味、食品安全还是服务？我想要了很多，实在都不是。　　我实在人力资源对餐饮企业是至关重要的。

如果我们能把人力资源体系打造出好的话，它不会构成一种自下而上的文化。我实在这个可能会沦为海底捞的一个核心竞争力。

——张勇　　以“超值服务”有名的海底捞去年的营收总额为106.37亿元，是国内头家营收超强百亿的餐饮企业。　　将要于9月27日在港交所上市的海底捞，预计市值在100亿美元左右，沦为中国市值 低的上市餐饮企业，是名符其实的王者。　　今天，我们一起来自学海底捞的核心竞争力究竟是什么？什么要素成就了海底捞的“火锅帝国”？　　“双手改变命运”　　问：海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样构成和奠定的？　　张勇：餐饮是一个几乎竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早以前的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来确保和构建的。

所以，我们奠定了“双手改变命运”的核心理念来汇聚员工。　　想要借以表达的是，只要我们遵循刻苦、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以转变一些东西的。员工拒绝接受这个理念，就是接纳我们的企业，就不会发自内心地对顾客代价。

我们在服务上的创意都是员工自己想要出来的，因为他们颇受“双手改变命运”这个核心理念的激励。　　这个价值观一旦奠定，我们的制度体系就不会环绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，只不过就是创建在这个理念基础上的。

　　海底捞一般不从外部聘用管理人员，并不是说道外面的管理人员很差，而是从外面聘人，把好的职位都留下外面的人，我们说道的和做到的就不一样了。我们告诉他大家双手改变命运，实质上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定就是指基层一级一级往上走，无法怕了规矩。

　　问：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做这点的？　　张勇：坦白说，我们讨人没标准，因为我们讨将近人，我们显然是没资格去中选。只要受聘的人身体健康，不愿腊，我们就可以讨。　　一个人在海底捞下班最少要在三个月以上才却是海底捞的员工。

按这个标准算数的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率完全为零。　　哪怕我们把一个店长后撤了，甚至人回头的时候我们给获取一笔八万元的安家费，都没有人回头。此外，还有很多单位不愿到海底捞讨人，我们还引荐一些人到其他地方去，都没有人回头。

从我创业到现在，我们只回头了两个干部。　　这些年来，我 自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实质上是员工用心服务顾客的基石。找到一些顾客不失望的地方，员工不会去填补，这个是我很失望的。　　只不过干部是必不可少海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，有可能他什么都没。

一个人要体面地生活，收益是一个基本的前提，在这个基础上再行注目他的精神层面。　　我们显然在这方面想要了很多办法。

比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母放钱。这个事情看起来很非常简单，但这使他在当地村里面很威风，他不会实在到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。

如果他还要请辞，那就可想而知了，连他父母都会老大我说出，让他回到这里只想腊。　　问：海底捞员工的工资水平比同行业低多少？　　张勇：我不清楚告诉同行业的工资水平是多少，我估算差不多高达同行业10%。

我实在这个是微不足道的，更加最重要的是打造出人力资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有进账和发展。　　问：如果招聘员工真为没得中选的话，这些员工进去以后，又如何需要较慢地带入海底捞的企业文化呢？他们怎么需要像杨家员工一样对待客户，或者按照企业的规定和拒绝去做到呢？这个只不过一挺无以的。　　张勇：较慢带入企业文化只不存在于想象或心愿当中。我们也再次发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。

但是我们仍然都在希望让员工尽早地带入我们的企业文化和价值表达意见当中。　　除了个别渎职的情况，我们绝大多数员工都是很希望地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们不会给他一些人性化的东西。

在这种情况下，只不过给他一点他就不会很感谢。　　我实在我们只不过可以做到得更佳，这里面有一个继续执行的问题。因为每一个新的员工认识的是领班，而领班对公司企业文化的解读是有差异的，所以你不会找到在海底捞还是不会有老人捉弄新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有相当大的关系，却是很多师傅、领班和店长也都很年长，十九岁或者二十岁翻身，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，显然很不更容易。　　问：现在90后的人都开始转入社会工作了，你如何管理好这部分员工？　　张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很刻苦的。

我实在还是要把创意制成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。　　比如，我们无法拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母放200块钱他就很感谢了，实在有面子。　　但是对于90后，再行给他放200块钱有可能就不合适他了。

他有可能期望在宿舍里面福一台电脑，上班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和市场需求，做到有所不同的决定或设计。　　人力资源体系或成就核心竞争力　　问：员工、顾客、股东，这三者如果要分列一个顺序的话，你是不是把员工视作 位？　　张勇：不是，经商还是要赚的，我实在三个都一样最重要，而不是说道哪一个更加最重要。

比如股东不掏钱投资，员工就没工作的平台。但员工入到公司以后，你不时地榨取他，他就会只想服务你的客户。

所以在我看来，这三个是同等最重要。　　对于员工的关怀，我仍然期望我们能做到的更好，做到得更佳。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没接受较好的教育，处在社会 底层。

十几年前，很多农民工还拿将近工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。　　我们给员工的待遇略为提高了一下，给他们的照料必要多一些，外界就实在我们把员工放在 位了。只不过我实在这些还是过于的，和欧美国家比起也还是有差距的。

我期望未来在这方面我们需要做到的更佳。　　问：海底捞的确十分侧重员工的感觉，为员工的生活和工作作出了人性化的决定。那么，海底捞的成本在同行业里是不是低一些？你指出员工不是 最重要，那你的核心竞争力究竟是什么？　　张勇：我仍然在木村餐饮业的核心竞争力到底是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？　　我想要了很多，找到这些到 后都无法构成核心竞争力。我实在人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。

如果我们能把这个人力资源体系打造出好的话，它不会构成一种自下而上的文化。我指出这个可能会沦为海底捞未来的一个核心竞争力。　　关于成本，对于我们来说，主要是两类成本支出较为大。

一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。　　食品安全方面，我们现在早已基本上做机械化清除、机械化切割成，还包括洗菜的水要零细菌，清除车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准开建，这个成本一定会低一些。　　至于劳动力成本的下降，我实在这是一个好事情，因为我们企业的理想就是减少基层员工的收益，通过市场的调节，通过减少售价，或者太低股东的一些报酬，我们可以确保员工的收益有较小的快速增长空间。

你的售价可能会比其他输掉低一点，但你是品牌，一切问题就解决问题了。　　问：海底捞的普通员工在服务顾客时有极大的维度，这个维度大了，你有可能就不会面对亏钱。这方面你是怎么管理和掌控的？　　张勇：这个问题，只不过可以返回我刚才提及的在员工、股东、顾客之间寻找一个平衡点。

　　我们无法总是车站在自己的角度上考虑到问题，我们一定要车站在别人的角度考虑到问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没，一点小吃也没，人家一定就平均了，而平均的结果就是我们没收益。

　　所以，我们必需在这种情况下减少一种服务，而减少这个服务的成本实质上是十分微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，远比员工、同事、顾客的账，所以合作者只不会越来越少。

　　经商一定是要赚的，只是无法过于短视，无法只是说道这一单赚到了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊出韦斯了，这时应当给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家分担的。

　　问：现在媒体都在宣传你不考核利润。利润究竟考不考？如果不考核利润，店长如何去奖励？绩效跟他的报酬有什么关系？　　张勇：利润一定是要考核的。我们对利润的观点，不看短期，而是要看长年。

这个花钱将近钱，我一定考虑到的是在未来赚到更加多的钱。　　但对一个杰出店长我显然没必要去考核他的利润，因为我实在，如果想要让一个企业显得强劲，每个店长在每个月和每一年的赚能力很最重要，但更加最重要的是，他们是不是能力把员工汇聚到一起，是不是能力去确保顾客的满意度。这样才能确保我们持久的利润。

我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不失望，顾客就不了失望。　　我们的战略目标就是大大提升顾客满意度，在确保顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。

　　苦练内功，做到高端品牌　　问：把海底捞这个品牌进到全中国的每一个角落，是你说道的吗？未来，你对上市是不是考虑到？　　张勇：我是这样托的，把海底捞进到全中国。这是一个较为笼统的众说纷纭。

我还是想要把海底捞制成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端将近哪里去，但是我期望海底捞在火锅里面是一个较为高端的。换句话说，收费还想要喜一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不适合进。　　一年多前已完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。

关于上市，我解读其首要任务还是融资，一定是想要融资之后投资一些硬件和软件，提高企业的一些架构。我们很早以前就推崇人力和物流，这是我们仍然在做到的事情，海底捞的效益几乎可以确保做到这些事情。　　而且中国的资本市场还过于规范，我目前不过于不愿重新加入进来，也许觉得没钱了我有可能才想要进来。目前，我还是想要靠自己的力量稳步发展。

　　我实在现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵括了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系创建一起，海底捞才能沦为一个确实的品牌。

　　当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加快吞噬吗？所以我实在现在不是较慢扩展的时候，现在是静下心来打造出基础体系的时候，我这么多年仍然坚决这个观点。

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